解密华为专利管理实务
作 者 | 李富山
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近期，华为在欧洲展会上发布了其最新智能手机旗舰产品——Mate S，引发市场轰动和消费者的关注。近期关于Mate S的新闻不断见诸各类新闻媒体和社交工具。这次的IFA2015，甚至被形容为“再次成为中国手机厂商的秀场，其中以华为最为引人注目”，因为，华为发布了Mate S。新发布的Mate S 标配版 649 欧元，高配版 699 欧元，部分国家的售价甚至达到了 749 欧元，这个价格与苹果、三星的旗舰机型处于同一水位，而去年华为在欧洲推出 Mate 7 则仅标价499欧元起。对此，“有媒体和分析认为，中国手机产业(包括厂商)已经具备与苹果和三星对标的实力，尤其是在高端市场。”（见孙永杰《IFA2015：中国手机企业自信背后的误区》）
对于Mate S，美国科技博客The Verge发表了一个酸溜溜的评价——华为只是一个技术超群的山寨能手，并且做了一些技术与功能对比的分析，例如：
1、Mate S配备的Force Touch，也就是能让触摸屏感受到不同压力水平的技术——通过这种技术，可以实现给橙子称重等炫酷的玩法，在此之前，Apple Watch和MacBook都已经内置了这项功能；
2、华为的Mate S的倒边、弧度和掺杂其中的塑料材质，甚至连形状和略微突出的摄像头都与今年3月发布的HTC One M9高度相似。但华为在借鉴这些想法时依然采取了聪明的模式：他并没有抄袭M9古怪的电源键位置，也没有像HTC那样在屏幕的侧边留出专门的空间来适应BoomSound扬声器；
3、索尼的Xperia系列表明，长方形依然可以成为有吸引力的硬件设计，而华为Aspire系列则模仿了索尼沿用多年的OmniBlance设计。
4、软件方面，Mate S的动作手势几年前就被三星和HTC手机采用。该公司还完美地模仿了苹果iOS的Spotlight搜索。在Mate S中，只要在主屏幕中下拉一下，就会像iPhone一样调出该搜索功能。另外，看看Mate S的耳机包装，也会发现一些端倪(效仿)。
（以上斜体内容转引自孙永杰《IFA2015：中国手机企业自信背后的误区》）
众所周知，消费类电子产品有三大著名秀场：IFA、Cebit、美国拉斯维加斯电子展。IFA和Cebit电子展，这两个德国展会曾经是多少中国电子产品企业参展的圣地，也曾经是中国消费类电子产品参展商的心酸之地——因为“专利”。从上世纪末到近几年，涌现了很多可歌可泣的“专利”故事。从中国一代专利人念念不忘的VCD、DVD专利许可费事件，到手机、电视机、小家电、MP3等众多消费类电子产品在IFA、Cebit电子展上被查抄，甚至最后国家知识产权局和商务商不得不向该展会派驻知识产权专员以协助中国参展企业。作为那段历史的新历者，德国这两大电子展曾经耗费了我作为In-house专利人的大量心血。那时候作为一名企业知识产权业务负责人，对欧洲专利制度和一些NPE可谓是深感痛恨。
今天当笔者看到关于Mate S的这些新闻和评论，第一反应是：华为敢在欧洲展会上大张旗鼓地发布自己的旗舰级产品，不怕专利NPE、不怕专利大鳄、不怕竞争对手的专利战！由此，想起一件逸事：某位投资界大哥，漫步在马德里市中心街头，抬头一看，突然发现两块大型广告屏上华为的手机广告，随手拍下分享给笔者。看到分享的华为手机广告的照片那一刻，心中之反应亦是：华为可以长驱直入欧美专利风险高发区，不怕NPE、不怕专利大鳄、不怕竞争对手的专利战！
一直以来都在思考，企业专利管理，什么样的成果展现才是真正成功的？有人也将该问题升格为企业专利管理的价值体现问题。如果放到华为身上，我们不禁要问：华为专利为什么这么自信？作为一位从入行开始就活在华为专利管理巨大成功的“阴影”下的企业IPer，笔者觉得以下几点是华为专利管理之真谛：
1、明确的专利管理战略指导思想。
众所周知，华为知识产权管理奠基者宋柳平博士是甚少谈“知识产权战略”的，但是，宋博当年“数量当先”（俗称“先上量”）引当年风气之先，曾经深深地影响了一代知识产权从业者，无论是企业专利管理人员，还是政府、学界知识产权从业者。然而在完成了“量”的基本积累之后，华为再次提出“质量制胜”（这个不是原话，是作者总结）的观点，到近几年华为大力呼吁提高知识产权保护水准，以及公开自己曾经缴纳的专利许可费数额等等。这一系列动作背后，无一不反映出华为在专利管理战略指导思想上的清晰、明确、一贯性、系统性和独立思考。
2、长抓不懈的专利队伍建设。
记得十年前，全国最大的企业专利管理团队是富士康专利团队，所说有300人左右。十年过去了，现在华为的专利团队也早就达到了300人左右。以致于知识产权圈流传着一些说法：十年前有专利团队的公司就有出自富士康的专利工程师，开会时一帮富士康背景的企业专利主管；现在开会时，则是一帮子华为中兴背景的专利主管。实际上，在著名的思科诉华为案发时，华为专利团队也不过十几人之数，正是华为长期在专利团队队伍建设上的投入，使得华为专利团队从人数、专业知识积累与拓展、技能训练与提升、协同与合作等不同方面得到了有效提升。
与此同时，另一个队伍建设比较牛的地方，就是华为几乎没有出现资深专利工程师批量流失的情况，因而没有出现断崖跳水式滑坡，也没有出现知识、经验和技能的断层，这点也正是很多企业曾经出现和即将面临的困境。今天，我们都知道华为的专利工程师有非常良好的内部培育体系，一般在华为呆过3至5年以上的专利工程师，无论是专业基本功、职业素养、研究能力和发展后劲都比较好，而且通常职业态度比较端正。
华为专利团队建设成功之处还在于：华为是将自己培养的人才输送到全球的华为分部去管理、支持华为在当地的业务需求，而不是像大部分中国企业那样内、外两张皮，国内用本土专利人才，国外直接聘请国外经验的各类“归”，二者要么互不隶属，要么一般是“洋管中”，偶尔出现几个“中管洋”，也经常管不着，原因包括业务能力问题、业务处理理念问题，以及最常见的英语不好。华为专利团队是深圳华为专利总部统一管辖下的专利团队，其理念、业务处理有着从总部根据公司整体战略需要而制定的一套完整的流程和机制，而不是两张皮，或者多张皮团队。
3、打硬仗的能力。
据称过去3年，华为在美国每年遭遇的专利侵权诉讼均在50起以上。我们也知道，华为与几乎所有的主流电信设备厂商（爱立信、思科、北电、Moto、诺基亚、三星……）都有各种各样的专利许可交易。然后，还有引起中国知识产权圈重大震动的“中华大战”。可以说，华为具备在所有对抗性战线上处理专利问题的能力。
以个人浅见，是否具备打硬仗的能力，是一个企业专利能力的核心和关键。而与专利有关的硬仗，主要是四类：（1）专利侵权诉讼：你告，或者被告，诉讼都在那里，等着你处理；（2）专利交易谈判：你买进，或者卖出，分析都在那里，等着你处理；（3）专利权利稳定性纠纷：你无效，或者被无效，检索都在那里，等着你处理；（4）专利权属纠纷：是你的，或者不是你的，证据都在那里，等着你提供。
有In-house转做律师的朋友说，专利诉讼中希望做被告律师，因为当原告律师不但败诉风险大，而且投入产出非常不确定，通常比较低。那么，我们研究华为二十年的专利管理历史里，从当被告到当原告，华为只用了十年时间；从买进到卖出，华为已经开始日进斗金；“中华大战”不仅在法庭上，更在中美欧诸国的专利复审委员会里激情上演；专利权属纠纷，其实华为也经典案例奉上，关注华为的你可以自己去问问度娘。
4、明确期限内以可验证的方式建立保障华为产品经营自由能力。
开篇讲的两件事情，都侧面说明了华为专利在保障华为产品经营自由方面已经构建了完整的能力体系。这个能力体系不是为了不向任何专利权人缴纳专利许可费的体系，而是包括专利许可、专利风险处理、专利成本分担等一系列行为能力的体系。比如：说服公司向专利权人缴纳专利许可费以保障产品进入专利权覆盖的市场，这是一种能力。
我们很多公司的专利管理者，在企业处于利润空间较好的期间，却没有缴费换市场的专利战略视野，没有说服公司为专利许可费放出提前量的能力，这不能仅仅归咎于企业高管（尤其是老板）们的战略眼光不够，而应该更多地反思自身是否具备这样的战略思考和说服能力。
又如，在完成了专利布局和大量标准专利布局之后，通过对外专利许可，获取许可收益以分担产品线的成本，这也是一项非常重要的能力，当前能做到这点中国大型产品公司，不多！但是，华为在做，而且有所突破！从1990年代中开始计算，华为的专利管理到今天也不过二十来年的时间，在这样一个明确的时间周期内，华为实现了从专利许可费净输出到收取大量专利许可费的转变，其他中国企业中，也有不少与华为几乎同时开展专利工作，又有哪家做到了？
据笔者所知，大量已经做了十几年专利管理的企业，甚至不敢提出对外许可收费的设想，更遑论采取具体行动，或者获取直接收益以减轻公司产品的成本压力。更可惜地是，一些高利润的产业专利管理思维正在步入“不缴费-不收费”的专利管理误区。
5、一直在探索和突破。
在公众和业内同仁眼里，华为除了很专业，还很神秘。但是，至少就我所知，华为专利团队一直在探索和突破，比如：在专利立法领域，我们知道华为投入了很大精力去研究专利法律法规的修订，华为同仁所提供的专利法修订建议或意见总是附带着沉甸甸的数据分析或者资料收集、整理、对比或分析。
题后话：华为专利管理是笔者个人认为最成功的管理模型，不在于其获得的成果长了中国人的志气，不在于其拥有的大数量专利，也不在于其令人羡慕的投入，而在于：华为专利管理抓住了专利发展的本质，以及稍瞬即逝的战略机会窗，用一个确定的时间周期完成了从简单的专利创造管理到系统完整的专利全循环管理。